ENTREVISTA :: A VISÃO PANORÂMICA DA PRODUÇÃO DE UM PROJETO

No mercado brasileiro, quando falamos sobre o gerenciamento de projetos web, ainda é comum ouvirmos os termos "burocracia" e "engessamento" como sinônimos deste processo.

Nesta entrevista, o especialista nos apresenta um detalhamento completo sobre os principais desafios envolvidos na implementação desta metodologia na estrutura de uma agência de publicidade.

Projetos de mídias interativas são dinâmicos, mas isso não significa que podem ser descontrolados

No mercado brasileiro, quando falamos sobre o gerenciamento de projetos web, ainda é comum ouvirmos os termos "burocracia" e "engessamento" como sinônimos deste processo no andamento produtivo de uma empresa.

Para quem ainda que gestão de projetos é sinônimo de burocracia, o depoimento de Fabiano D'Agostinho, responsável pelo escritório de projetos da AgênciaClick, certamente ajudará a quebrar certos pré-conceitos.

Isso porque, nesta entrevista, o especialista nos apresenta um detalhamento completo sobre os principais desafios envolvidos na implementação desta metodologia na estrutura de uma agência. Confira!

Wd :: Completamos uma década de internet comercial no Brasil. Diante das rápidas transformações ocorridas neste segmento, você poderia nos apontar as principais mudanças em relação aos processos de gerenciamento de projetos web?

Fabiano :: A gestão de projetos vem tomando forma dentro das agências. Acredito que uma das principais mudanças é a convergência do profissional de atendimento e o profissional de gestão de projetos. A separação destes dois perfis em "departamentos" diferentes mostrou-se ineficaz, pois cada departamento tinha interesses conflitantes na tripla restrição de projetos (custo, escopo, tempo).

O profissional de atendimento tinha como principal interesse gerar mais negócios e, muitas vezes, oferecer um escopo que não é viável no tempo ou de propósito. Por outro lado, o gerente de projetos sacrifica ou carece de qualidade para atingir o prazo "vendido" e/ou incorre em um custo maior, sem comprometer o que havia sido vendido, sem causar perda de rentabilidade do projeto, sem mencionar a satisfação do cliente.

Uma mudança significativa é a unificação desses dois departamentos em núcleos de negócios, nos quais profissionais que atendem também são responsáveis pelas entregas do projeto, e os profissionais de gestão de projetos também são responsáveis por "atender" e gerar novos negócios. Ou seja, os profissionais de atendimento também devem conhecer as metodologias de gestão e desenvolvimento, assim como o gerente de projetos deve ter aptidões comerciais e de negociação. Este modelo foi capaz de promover clientes muito mais satisfeitos e projetos muito mais rentáveis.

Wd :: Falando sobre a responsabilidade de garantir uma boa sinergia entre os diversos elementos envolvidos em um projeto, qual seria o perfil necessário para um profissional assumir tal tarefa?

Fabiano :: Há um impulso dentro de algumas organizações de promover um bom especialista funcional para gerente de projetos, acreditando que ele também será um bom gerente de projetos. Mas nem sempre isso é verdade. Esta ocorrência é conhecida como efeito Halo e pode representar uma ameaça, uma vez que a empresa perderá o bom especialista e poderá não ganhar um bom gerente de projetos. O gerente de projetos deve ter um perfil mais generalista e menos técnico ou especialista.

Gerentes de projetos acidentais devem ser evitados. Sempre digo que, para ser gerente de projetos, é preciso muita paixão e gosto pela arte de gerenciar projetos, pois quando o projeto é bem-sucedido, os louros vão para a equipe (e o bom profissional deve promover isso) e quando há falhas, a culpa é sempre do gerente do projeto (e o bom profissional deve chamar esta responsabilidade para si).

Wd :: Na prática, quais serão as principais ferramentas utilizadas por um gerente de projetos web? Quais você costuma utilizar em seu dia-a-dia?

Fabiano :: Uma ferramenta básica de gestão de projetos é o MS Project. Não há como fugir dela. O gerente de projetos deve, no mínimo, dominar uma ferramenta para elaboração de um cronograma consistente, conhecendo o método do caminho crítico, sequenciamento de atividades, nivelamento de recursos.

Sem o domínio desses métodos e sem o uso de uma ferramenta consistente, é impossível realizar uma gestão eficaz do tempo do projeto. Não dá para usar o Excel nem ou então alguma ferramenta de "to-dos" pronta para criar um cronograma consistente para um projeto de média complexidade. A versão 2007 do MS Project tem muitas vantagens, entre elas, um dos destaques foi o "multi-level", que sempre aterrorizava os gerentes de projeto que ficavam com medo de fazer muitas alterações seguidas, pois não conseguiriam desfazê-las se necessários.

Uma outra ferramenta de grande ajuda é o WBSChartPro. Ela é muito boa para criar WBS (Work Breakdown Structure), que pode ser integrada facilmente ao MS Project. A WBS, ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto), traz diversos benefícios para o projeto, pois o subdivide em partes menores e mais gerenciáveis, ajudando a dar uma visão do escopo completo do projeto e de todos seus subconjuntos e pacotes de trabalho.

Também é importante que alguma ferramenta de colaboração e comunicação seja usada. No dia-a-dia, utilizamos o Windows SharePoint Services como extranet para publicar as entregas do projeto e receber as aprovações do cliente. Isso cria um histórico e ajuda a manter a comunicação centralizada.

Wd :: Alguns dos principais obstáculos para a disseminação dessas práticas pelo mercado brasileiro são os mitos de engessamento dos processos e do custo elevado para se manter tal estrutura. É caro investir no gerenciamento de projetos web?

Fabiano :: Sim, existe o mito do engessamento, mas esse mito precisa ser derrubado. As empresas devem buscar o equilíbrio nos processos a fim de encontrar o melhor ponto entre documentação e agilidade. Processos não devem lembrar burocracia. E ferramentas e sistemas não são a solução dos problemas. A principal mudança, e a mais difícil, é a cultural. Não adianta pensar em investir em ferramenta ou sistema se os líderes da empresa não estiverem engajados na mudança cultural rumo à gestão de projetos. É preciso haver um "buy-in" do corpo diretivo da empresa, caso contrário, toda e qualquer iniciativa estará fadada ao fracasso. Uma boa maneira de iniciar com um ótimo "custo/benefício" é implementando o escritório de projetos (PMO - Project Management Office). O PMO pode iniciar com uma pessoa que servirá de desenvolvedor e guardião da metodologia e ferramentas de gestão da empresa.

Wd :: A gerência de projetos é um tipo de processo aplicável a diversos segmentos de mercado. Pensando nisso, quais seriam as principais diferenças e particularidades no gerenciamento de projetos voltados para as mídias interativas?

Fabiano :: É necessário identificar a diferença entre o ciclo de gestão do projeto e o ciclo de desenvolvimento do produto ou serviço. O ciclo de desenvolvimento deve seguir o "DNA" da empresa, respeitando as suas peculiaridades. O ciclo de gestão de projetos, de maneira geral, possui similaridades entre si, independentemente da indústria em que é desenvolvido, e deve possuir alguns passos para garantir o seu sucesso. Dependendo do tipo, tamanho, complexidade e riscos do projeto, esses passos podem ser maiores, menores ou até mesmos suprimidos. Tudo é uma questão de achar o ponto de equilíbrio. Em mídias interativas, por exemplo, temos que ser ágeis no desenvolvimento e responder rapidamente às mudanças, portanto é fundamental que haja um modelo de comunicação que favoreça este cenário de maneira colaborativa.

Também é importante que haja um plano de gestão de escopo/mudanças, para ajudar na decisão do que fazer ou não. Este último deve estar ligado à gestão de riscos. O gerente de projetos não deve dizer "não dá", ao contrário, deve dizer "é possível fazer, eis os impactos/custos". Projetos de mídias interativas são dinâmicos, mas isso não significa que podem ser descontrolados. O gerente de projetos deve conseguir conduzir a comunicação e a condução do projeto sem jamais perder o controle do projeto.

Wd :: As boas práticas no gerenciamento de projetos apontam que o ciclo de vida de um projeto envolve cinco grupos de desenvolvimento: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Diante do caráter dinâmico da internet, podemos afirmar que todas essas etapas são cumpridas no gerenciamento de um projeto web?

Fabiano :: Estas etapas acontecem queiram ou não, de maneira estruturada ou não, em tudo na vida. Quando nasce uma ideia, e a identificamos como viável, estamos no processo de iniciação. A partir do momento que decidimos agir, começamos a pensar em como colocar a ideia em prática ou como executá-la. Isso é planejar. Então, junto com a execução vem o controle para garantir que estamos fazendo aquilo que idealizamos e planejamos. O fechamento é aquela certificação "missão cumprida", de que tudo foi feito de acordo.

Nos projetos de mídia interativa, acredito que ainda é necessária mais uma fase: o acompanhamento após implantação. Esta fase é fundamental, dada a rapidez com que as coisas mudam na internet. Por isso, é necessário, após ο lançamento, acompanhar a eficiência do produto ou serviço, através de métricas de data intelligence para avaliar a necessidade de atualizações.

Wd :: Ainda sobre o andamento das etapas de gerenciamento de um projeto, quais são as principais técnicas utilizadas para garantir a sua aplicação correta e eficaz?

Fabiano :: Sem dúvida, a principal técnica é o treinamento. Os gerentes de projetos já devem ter conhecimento e experiência de gestão de projetos e não podem ser simplesmente os gerentes acidentais ou aqueles gerentes "leva-e-traz". Mas, independentemente de suas capacidades prévias, a agência deve exaustivamente treinar sua equipe de gestão em relação às peculiaridades de sua metodologia e de seus processos e reforçá-las constantemente. Os requisitos de cada etapa devem ser claros, explícitos e suportados por toda empresa. Na etapa de execução, é importante que a agência tenha sua própria metodologia de desenvolvimento, com seus processos claramente desenvolvidos e comunicados. Isso é a alma da agência e mostra sua personalidade, experiência e competência.

Wd :: Outro aspecto importante é que o gerente de projetos estará sempre envol-vido com a administração de um triângulo de variáveis: custo, escopo e tempo. Diante de sua experiência, quais destas variáveis representam o maior desafio para se garantir o sucesso de um projeto interativo?

Fabiano :: Cada projeto é único! Essa é a principal característica que define um projeto. Portanto, um projeto pode ter como maior desafio qualquer um dos vértices do triângulo, ou até mesmo todos. É claro que, nos dias de hoje, o "time-to-market" deve ser cada vez menor, fazendo com que o ciclo de gestão do projeto também seja bem reduzido, e isso transforma a gestão do prazo num fator crítico.

O bom gerente de projetos não deve amedrontar-se diante deste desafio, deve sim, analisar os requisitos, premissas e restrições e propor soluções, oferecendo as possibilidades e seus custos. Gerenciar projetos é gerenciar a escassez de recursos. Portanto, dada a tripla restrição (custo, escopo, tempo), muitas vezes é necessário escolher duas para serem fixas a fim de deixar a outra variável. O modelo "Getting Real" defende que o escopo é o que deve ser sempre reduzido, mas isso nem sempre é possível (na maioria das vezes não é) e é aí que o gerente de projetos deve conhecer técnicas de compressão de cronograma, como o "fast-tracking" ou "crashing".

O gerente de projeto deve ser capaz de trabalhar com essas três variáveis ​​para entregar o que o cliente precisa dentro da qualidade esperada. É importante ressaltar que a qualidade também faz parte dessa tripla restrição, pois com a alteração de quaisquer dois itens da jornada, a qualidade também pode ser alterada, gerando impacto nos riscos do projeto e, consequentemente, na satisfação do cliente.

Wd :: O PMBOK (Project Management Body of Knowledge), criado pela PMI (Project Mana-gement Institute), é considerado o principal modelo quando falamos de gerenciamento de projetos. Quando trazemos esta realidade para o mercado de internet, é possível utilizá-lo no controle de projetos interativos?

Fabiano :: É perfeitamente possível. O PMBOK não é uma metodologia. Também não é um pacote de processos mágicos que devem ser seguidos integralmente para garantir o sucesso de um projeto. O PMBOK é um guia com um conjunto de conhecimentos que são reconhecidos como "boas práticas" e são aplicáveis na maioria dos projetos. Por isso, talvez ele seja tão amplamente utilizado e referenciado, seja no meio da construção de prédios, de foguetes ou de software e, com certeza, essas práticas também podem ser aplicadas nos projetos de internet.

O próprio PMBOK diz que os 44 processos não precisam ser aplicados em todos os projetos, ao contrário ele diz: "a equipe de gestão de projetos é responsável por determinar o que é apropriado para qualquer projeto". A empresa deve entender esse grupo de conhecimento e então adaptá-lo aos seus processos de forma a criar o modelo de trabalho e framework mais aderente às suas necessidades. Dentro de uma mesma empresa, projetos diferentes requerem processos diferentes e o framework metodológico deve ser abrangente e flexível o suficiente para contemplar os diversos tipos de projetos de uma maneira ágil.

Wd :: Ainda em relação aos modelos existentes para gerenciamento de projetos, uma metodologia que vem sendo aplicada na concepção de ambientes interativos é a "Getting Real" criada pela empresa americana 37Signals. Além do PMBOK, quais seriam outros modelos recomendados para aplicação do gerenciamento de projetos na web?

Fabiano :: Getting Real fala sobre a importância da simplicidade e, sem dúvida, isso é importante. Hoje em dia, é comum estarmos em frente à necessidade de desenvolvimento de algo completamente novo, que nunca foi feito antes. Iniciativas no Second Life são um exemplo. É lógico que o planejamento se torna mais difícil, mas interações nesses casos são importantes. Um conceito interessante na "Getting Real" é o da unidade, que promove a integração de áreas ao invés da separação em áreas isoladas como redação, design etc.

Há várias práticas propostas no mercado, como, por exemplo, a Agile Project Management, a Agile Software Development e a TenStep. Mas não defendo nenhum modelo em específico. Deve-se olhar com cautela para tudo aquilo que promete ser a solução de todos os problemas. Metodologias devem ser aderentes à realidade de cada empresa. Não existe fórmula mágica e "pacotes fechados" dificilmente serão a solução. Ο que funciona em uma agência pode não funcionar em outra. Um conjunto de boas práticas adaptadas à cultura organizacional de uma empresa e seus sistemas são as principais ferramentas para uma agência ter sucesso com seus projetos.

É impossível falar em sucesso de um projeto sem louvar a competência do gerente de projetos. Essa é a figura dentro das empresas que deve receber atenção e investimento através de treinamento, capacitação e coaching. Uma boa metodologia pode não entregar um projeto de sucesso se o gerente de projetos não for competente o suficiente. Agora, se houver um ótimo gerente de projetos, mesmo que não haja a melhor das metodologias, o projeto sairá conforme o planejado, sem grandes surpresas, pois inclusive os riscos foram devidamente gerenciados.

Não é possível, por exemplo, construir um "internet banking" com uma equipe de três pessoas. Ou, no tempo que ele ficar pronto, já estará obsoleto. Também não é possível cortar escopo, pois os usuários são exigentes. É a marca do cliente que está em jogo e é preciso uma equipe multidisciplinar para "pensar" a melhor solução. Não é apenas sair desenvolvendo, ignorando especificações funcionais e técnicas.

Wd :: Quais são os erros mais comuns e que devem ser evitados no gerenciamento de projetos web?

Fabiano :: Como os projetos web envolvem equipes multidisciplinares, as pessoas e os clientes possuem expectativas diferentes que precisam ser gerenciadas corretamente para evitar problemas no andamento do projeto. A gestão de expectativas é de fundamental importância. Um gerente de projetos gasta, em média, 90% de seu tempo de gestão em tarefas relacionadas à comunicação e, se isso for feito corretamente, ajudará a minimizar diversos problemas que terão impacto direto sobre custos, tempo, escopo e qualidade do projeto.

Outro problema comum é a tendência de pincéis de cabelo mais complexos. Os profissionais da web devem ter em mente que a internet muda muito rapidamente, portanto, não é interessante desenvolver do zero coisas que já existem, ao mesmo tempo em que, em breve, essa aplicação será representada pelo surgimento de novas. A regra é não reinventar tudo. Estamos na era de dois widgets e dois códigos abertos! Use-os!

Como os projetos web geralmente possuem prazos muito agressivos, uma falha comum é não planejar o projeto suficientemente, como, por exemplo, partir para execução sem delimitar o escopo corretamente, ou criar cronogramas realistas, mas não validá-los com a equipe de desenvolvimento. Dessa mesma maneira, riscos que poderiam ser evitados não são identificados e podem vir a se transformar na causa de fracasso do projeto.

"Não adianta pensar em investir em ferramenta ou sistema se os líderes da empresa não estiverem engajados na mudança cultural rumo à gestão de projetos."

É necessário critério para não cairmos na tentação de trocar o planejamento pelo "fazejamento". O barato pode sair caro e o "simples" pode se transformar em um "balaio de gato". Da mesma forma, nem sempre cortar o escopo pode ser uma opção. Lançar soluções incompletas ou com bugs e esperar que o cliente indique o melhor caminho, também não costuma ser uma boa ideia, ao contrário, pode ser fatal. Internautas possuem hoje uma gama muito grande de aplicações e marcas para escolher e eles não são pacientes. A fidelidade na internet é algo difícil de conquistar. Portanto, se um usuário sentir-se frustrado ao navegar por uma solução on-line, ele pode nunca mais voltar, e então esta marca estará fadada ao fracasso.

Não é inteligente, por exemplo, deixar para trabalhar em um problema apenas quando ele se tornar um problema. Pode sair caro. Para isso, existe gestão de riscos, onde primeiramente os riscos são identificados, depois qualificados para priorizar quais deverão receber mais atenção e então são quantificados e estrategicamente analisados a fim de encontrar um plano de ação inteligente.

Wd :: Por ser um mercado ainda em fase de consolidação, você acredita que as práticas de gerenciamento de projetos vêm sendo bem aplicadas pelas agências brasileiras? O que é preciso mudar?

Fabiano :: Não há dúvida de que a gestão de projetos está amadurecendo dentro das agências. Isso vem acontecendo por necessidade e imposição do mercado. Fechar os olhos para a gestão de projetos significa tornar-se menos competitivo.

Vem sendo cada vez mais comum em lici-tações e concorrências que grandes empresas exijam profissionais capacitados e experientes em gestão de projetos nas empresas fornecedoras. Isso comprovadamente eleva o grau de sucesso dos projetos. A AgênciaClick, por exemplo, foi a primeira agência a possuir um escritório de projetos (PMO) e investir em ferramentas, práticas e capacitação em gestão de projetos.

A prática da gestão de projetos é bastante forte em empresas de desenvolvimento de software. No entanto, ainda tem muito espaço para crescimento nas agências. Muitos gerentes de projetos em agências são verdadeiros "pombos-correio" e isso é necessário mudar. O primeiro passo para essa mudança é a conscientização da alta gerência sobre a importância e benefício das boas práticas de GP.

Todos os envolvidos no gerenciamento de projetos têm um papel importante nessa conscientização, estudando, buscando treinamentos e crescimento profissional. Colocando o aprendizado adquirido em prática e mostrando os benefícios da gestão efetiva de projetos para a alta gerência, ela certamente investirá nesta área, pois verá que o retorno é garantido. Afinal, um projeto de sucesso é aquele que é realizado conforme planejado e o segredo está em como ele é planejado.

Gerente de projetos: habilidades necessárias

1) Integrador

"Deve garantir que as peças se encaixem. Projetos na internet requerem diversos talentos específicos, entre arquitetos de informação, designers, diretores de arte, redatores, analistas, programadores, engenheiros de sistemas etc. O gerente deve garantir que o que está sendo feito numa etapa vai funcionar corretamente na etapa subsequente. Deve garantir também que uma alteração, e os projetos estão cheios delas, numa etapa ou processo tenha o impacto analisado em todas as outras etapas, e só então seja implementada."

2) Exímio comunicador

"Deve garantir que todos estejam falando a mesma língua. Que todos tenham um entendimento único sobre o projeto. Não deve haver 'ah, eu não tinha entendido isso' e o gerente de projetos deve trabaIhar exaustivamente com a comunicação e todas as ferramentas disponíveis para fazer com que a informação certa, chegue na pessoa certa, no momento certo, da maneira certa."

3) Negociador

"Gerenciar projetos é gerenciar a escassez. Seja a escassez de recursos humanos ou materiais, seja a escassez de tempo ou de dinheiro. O sucesso de um projeto depende, em grande parte, da habilidade do seu gerente de negociar os cenários possíveis do projeto. Nesta perspectiva, é importante que ele tenha criatividade para achar soluções e gerar novos negócios."

4) Facilitador

"Deve perceber as necessidades da equipe de seu projeto e garantir que elas sejam atendidas. Não é necessário reuniões para isso. Ele deve estar próximo de sua equipe e saber o que está acontecendo, a fim de identificar formas de melhorar o trabalho da equipe, evitando desperdícios e ociosidade."

Dicas de leitura

• A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guides)"Autor: Project Management Institute

• Agile Project Management: Creating Innovative Products"Autor: Jim Highsmith

• Como se Tornar um Profissional em Gerencia-mento de Projetos"Autores: Adriane Cavaliere e Paul Campbell Dinsmore

• Gestão de Projetos - As melhores práticas"Autor: Harold Kerzner

• "Gestão de Projetos: Técnicas e Práticas com Enfase em Web"Autor: Leonardo Molinari

• PMP Exam Prep Book – Fifth Edition"Autora: Rita Mulcahy

• Winston Churchill, the Agile Project Manager"Autor: Mark Kozak-Holland

• Wikinomics: How Mass Cikkabiratuib Changes Everything”Autores: Don Tapscott e Anthony D. Williams